Содержание
Только качественные посты
KPI ключевые показатели эффективности: Что это такое?
Key Performance Indicators = KPI = Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это система измерения поставленных целей, в основе, которой лежит обычная математика подсчета «План/Факта» выполнения цели в процентах. В определенной ситуации ключевые показатели эффективности (КПЭ) определяют контрольные точки в процессе достижения многоэтапных задач.
Key Performance Indicators (KPI) может переводиться на русский язык в различных источниках по-разному, например: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности», «ключевые показатели деятельности».
Принято говорить, что показатель является KPI, если он измеряет достижение цели. Технология постановки, контроля и пересмотра целей работы сотрудников и подразделений в целом — это задача современной системы управления. Одна из популярных концепций управления KPI называется «Управление по целям».
Автоматизация расчета Key Performance Indicators (KPI) — это задача для решений уровня Business Intelligence (BI)
Management by Objectives = MBO = Управление по целям — это процесс согласования целей внутри организации, при котором руководство компании и сотрудники, выставляя цели, как правило, «сверху вниз», понимают существование иерархии целей внутри компании.
Проще говоря, Management by Objectives (МВО) означает, что каждый руководитель, от топ-менеджеров до линейного уровня, и каждый сотрудник в организации должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней.
В этом случае KPI (Key Performance Indicators) – это ключевые показатели эффективности, которые позволяют оценивать достижения сотрудниками целей на всех уровнях в организации.
Управление по целям – это прежде всего задача менеджмента компании, которая включает в себя работу:
- по формулировке целей
- по определению KPI
- по доведению целей и KPI до сотрудников
- по обеспечению целей необходимыми ресурсами
- по контролю достижения поставленных целей
В идеале сама цель, которая измеряется с помощью KPI, должна отвечать концепции SMART, т.е. иметь:
- S – specific/Конкретность (быть конкретной, иметь конкретный результат)
- M – measurable/Измеримость (быть измеримой, иметь измерение достижения, т.е. KPI)
- A – achievable/Достижимость (иметь необходимые ресурсы для достижения)
- R – relevant/Значимость (быть актуальной, выполнение данной задачи необходимо сейчас)
- T – time-bound/Ограниченность по времени (иметь срок, определенность во времени)
Применение в организации подхода Management by Objectives (MBO) позволяет систематизировать процесс постановки задач и оценки результативности персонала посредством выставления личных KPI показателей сотрудниками.
На практике все Ключевые показатели эффективности (KPI) сотрудника отражаются в так называемой «Матрице MBO показателей», или еще встречающиеся названия: «Лист оценки результативности» — (ЛОР-лист) или просто «Личный файл сотрудника».
Результаты выполнения KPI используются в корпоративной «Системе мотивации персонала», например, в расчете премиальной части (бонусов) сотрудников.
Методика «Управление по целям» является эффективным инструментом для постановки и контроля выполнения задач на уровне тактического менеджмента. При этом согласно требованиям систем менеджмента качества на предприятии (ISO 9001) задачи на уровне тактического менеджмента должны согласовываться (вытекать) из задач, определенных на стратегическом уровне, где наиболее эффективным инструментом управления является «Сбалансированная система показателей» (ССП).
Balanced Scorecard = BSC = Сбалансированная система показателей (ССП) — один из мощных инструментов стратегического менеджмента, который позволяет формализовать стратегические цели компании и далее декомпозировать их до уровня операционной деятельности и основных бизнес-процессов. В качестве ключевых уровней декомпозиции принято выделять следующие группы показателей:
- Финансы (финансовые показатели)
- Клиенты и Продукты (показатели продаж)
- Бизнес – процессы (показатели эффективности процессов)
- Персонал (показатели обучения и развития персонала)
На всех уровнях контроль сбалансированной системы показателей (BSC) осуществляется через так называемые Key Performance Indicator (KPI) — Ключевые показатели эффективности.
Взаимосвязь всех KPI в группах показывается в «Стратегической карте BSC».
Следует отметить, что в данном случае KPI являются измерителями достижения стратегических целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов, а не работы каждого в отдельности сотрудника.
В контексте сотрудников KPI используется в управленческих моделях тактического менеджмента, например, в концепции «Управление по целям», из которой, как правило, вытекает «Система мотивации персонала», основанная на достижении личных KPI.
Схематически все это можно связать так:
Схема взаимосвязи BSC -> MBO -> KPI -> Бизнес-процессы*
(Стратегия -> Цели -> План/Факт -> Действия*)
На практике расчет KPI сводится к следующей математической логике:
Состав KPI
KPI состоит:
- План KPI (плановое значение KPI, которое нужно достичь)
- Факт KPI (фактическое значение KPI, которое удалось достичь)
Виды KPI
KPI бывают:
- Абсолютные (числовые)
- Относительные (процентные/коэффициенты)
Расчет KPI
KPI формула расчета:
- Факт KPI/План KPI = Выполнение KPI (Факт/План = если результат больше плана – хорошо)
- План KPI/Факт KPI = Выполнение KPI (План/Факт = если результат больше плана – плохо)
Примеры KPI
Приведу ряд примеров ключевых показателей эффективности по направлениям аналитики, которые по умолчанию предусмотрены в наших готовых решениях Бизнес-аналитики (BI) .
Абсолютные KPI (числовые)
KPI по продажам:
- Объем продаж в рублях
- Объем продаж в единицах измерения
- Средняя цена продаж
- Наценка в рублях
- Маржа в рублях
- Скидка в рублях
- Количество клиентов в продажах
- Количество брендов в продажах
- Количество товаров в продажах
- Количество заводов в продажах
- Количество поставщиков в продажах
- Количество заказов в продажах
KPI по закупкам:
- Объем закупок в рублях
- Объем закупок в единицах измерения
- Средняя цена в закупках
- Количество брендов в закупках
- Количество товаров в закупках
- Количество заводов в закупках
- Количество поставщиков в закупках
- Количество заказов в закупках
KPI по запасам:
- Как правило, абсолютные KPI не используются
KPI по дебиторке:
- Как правило, абсолютные KPI не используются
KPI по кредиторке:
- Как правило, абсолютные KPI не используются
KPI по платежам:
- Как правило, абсолютные KPI не используются
Относительные KPI (процентные/коэффициенты)
KPI по продажам:
- Прирост продаж в рублях
- Прирост продаж в единицах измерения
- Наценка в процентах
- Маржа в процентах
- Скидка в процентах
KPI по закупкам:
- Прирост закупок в рублях
- Прирост закупок в единицах измерения
KPI по запасам:
- Остаточный срок годности в процентах
KPI по дебиторке:
- Процент просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ/ОДЗ,%)
KPI по кредиторке:
- Процент просроченной кредиторской задолженности (ПКЗ/ОКЗ,%)
KPI по платежам:
- Процент оплаты документов
- Процент распределения платежей
- Маржа в процентах по платежам
- Маржа в процентах по документам
Это был пример естественных ключевых показателей эффективности, которые находятся внутри аналитических модулей (OLAP-кубов) и имеют полную детализацию по всем измерениям (справочникам) аналитики OLAP-куба.
Также на практике бывают искусственные KPI, расчет Плана KPI и Факта KPI которых более сложный и часто предполагает только определенную детализацию, например, только по сотрудникам. Такие KPI, как правило, принято выносить в отдельный модуль, который содержит аналитику только по KPI.
На такой случай у нас есть готовый модуль уровня Business Intelligence (BI), который называется «АНАЛИТИКА KPI». Этот модуль позволяет автоматизировать расчет План/Факта по KPI любой сложности.
Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения. По сути ССП — это механизм взаимосвязи стратегических замыслов и решений с ежедневными задачами, способ направить деятельность всей компании (или группы) на их достижение. На уровне бизнес-процессов контроль стратегической деятельности осуществляется через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.
Преимущество ССП состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, ИТ и т.п. Неверно рассматривать ССП односторонне, с позиции какой-либо функциональной области. Такие попытки делают крайне затруднительным успех применения и дискредитируют концепцию.
Система сбалансированных показателей это :
- Новая система управления компанией.
- Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
- Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
- Надежный инструмент контроля показателей будущего.
- Система мотивации персонала.
- Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
История
Сбалансированная Система Показателей — сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом (Dr. Robert S. Kaplan) и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном (David P. Norton). Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.
Суть этой системы коротко формулируется двумя основными положениями:
- одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансировано) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями
- данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия
Основная структурная идея BSC состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.
Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы мы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации) и заканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.
Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами. Основными фокусами внимания выступают:
- способность предприятия к удовлетворению клиента
- способность предприятия к удержанию клиента
- способность приобретения нового клиента
- доходность клиента
- объем рынка
- рыночная доля в целевом сегменте
Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:
- инновационный процесс
- разработка продукта
- подготовка производства
- снабжение основными ресурсами
- изготовление
- сбыт
- послепродажное обслуживание
Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:
- люди с их способностями, навыками и мотивацией,
- информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,
- организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками
процесса и определяющие систему принятия решения.
К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative (bscol.com), которую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты — минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о построении подобных систем или приобретении соответствующего ПО.
Дизайн ССП должен содержать 6 обязательных элементов:
1. Перспективы (perspectives) — компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании. Базовыми перспективами являются:
- Финансы (получение стабильно растущей прибыли — как видят нас акционеры компании)
- Клиенты (улучшение знания каждого клиента — как видят нас клиенты)
- Процессы (внутренние процессы компании — чем мы выделяемся среди конкурентов)
- Персонал (обучение и развитие)и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).
2.Стратегические цели (objectives) определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
3. Показатели (measures) — это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.
4. Целевые значения (targets) — количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
5. Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).
6. Стратегические инициативы (strategic initiatives) — проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.
Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. Показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т. п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ. Наконец, функциональные стандарты BSCol предписывают графическое представление стратегии компании в виде карт стратегических целей, а также визуальную индикацию текущего состояния компании (в настоящее время такие возможности имеются в программных приложениях для создания менеджерских панелей показателей). При достаточно четкой проработанности и структурированности концепция BSC остается открытой для изменений и нововведений и позволяет компаниям тем или иным образом адаптировать заложенный в ней инструментарий к своим нуждам. Зарубежные источники в настоящее время изобилуют примерами построения систем BSC — как вполне успешными, так и вскрывающими определенные проблемы реализации этой концепции на практике. Российские предприятия только начинают присматриваться к данному инструменту реализации стратегии, и потому убедиться воочию в ее действенности пока затруднительно. Тем не менее присмотреться к опыту компаний, которые в настоящее время внедряют BSC для стратегического управления, все же имеет смысл.
Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:
- карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями,
- непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
- целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
- «приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
Статьи по теме
Сбалансированная система показателей (BSC) помогает достичь стратегических целей. Хотя для кого-то это неработающий балласт, который внедрили под новомодные веяния. Почему так происходит? С чего следует начать построение системы? Узнайте из статьи.
Что такое bsc?
Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) – это инструмент для достижения стратегических целей компании.
Основные элементы концепции BSC:
1. Рассмотрение показателей деятельности организации сразу с нескольких сторон (иначе – проекций, перспектив, измерений). Минимум с четырех:
- финансы,
- клиенты,
- бизнес-процессы,
- обучение и рост;
2. Раскладка движения к стратегическим целям через систему причин и следствий. Это, по сути, ответ на вопрос: «Если достичь заданной цели, то параметры какой еще цели будут охвачены воздействием?»;
3. Увязка оперативного и стратегического уровней управления. Необходима, чтобы каждодневные решения и действия сотрудников не шли вразрез с глобальными целями развития предприятия. Достигается, в том числе через мотивацию работников делать именно то, что надо компании, и в том объеме, который требуется.
Как связать бюджетирование со сбалансированной системой показателей?
Узнать
BSC – это механизм, проверенный временем (разработан в конце 1980 – начале 1990-х гг.) и практикой. Его успешность в том, чтобы представить компанию как сложное переплетение множества звеньев и продумать, как добиться их синхронного движения к целям, заданным руководством и собственниками.
Именно с правильной постановки стратегических целей и должно начинаться внедрение BSC в любой компании. Ведь если не знать, куда хотим прийти, тогда любой путь рискует оказаться неверным. «Кто мы? Откуда мы? Куда мы идем?» ‒ это не только философские вопросы о смысле жизни человека. Ответы на нечто подобное должны быть четко сформулированы и в бизнесе. Когда грамотно применяется BSC, то можно «услышать» эти ответы не только подчиненным, но и контрагентам организации, представителям власти, общественности и т.д.
Подготовка к построению системы
Расхожее заблуждение про BSC — что она помогает определиться со стратегией развития организации. Это не так — стратегия уже должна быть. Основные задачи bsc – помочь реализовать стратегию с максимальными быстротой и эффективностью.
Опыт самостоятельно внедрения BSC
Используйте готовый кейс и Excel-таблицу для расчета показателей
Чтобы понять, действительно ли стратегия в организации есть и работает, достаточно сформулировать ответы на вопросы:
- Какова причина того, что мы занимаемся именно этим бизнесом?
- Чего мы хотим достичь в данной сфере?
- Какие изменения требуются внутри организации и в сфере отношений с клиентами, конкурентами, чтобы добиться желаемого?
- Какие конкретные действия позволят реализовать эти изменения?
В ответах на поставленные вопросы есть тесное переплетение стратегии со стратегическими целями. И если стратегия – это, образно говоря, дорога, то стратегические цели – ориентиры, описанные с точки зрения количественных и качественных характеристик.
Сколько должно быть стратегических целей у компании? Считается, что в диапазоне от 15 до 25.
Если их слишком мало, то велик риск несоблюдения баланса в развитии. Так бывает, когда, например, все целевые ориентиры руководство сосредотачивает исключительно в сфере финансов (например, увеличить доходы и максимизировать прибыль) или клиентов (увеличить долю рынка, обеспечить повторные покупки). При этом другие важные сферы предприятия остаются вне поля зрения, а, значит, и воздействия.
Другая крайность – задать сразу 50, а то и все 100 стратегических целей. Это будет означать: руководство/собственники сами не понимают, что же у них должно быть в приоритете. Качественно отслеживать всё и всех сразу попросту не получится.
После того, как стратегия определена, а стратегические цели сформулированы, можно переходить к настройке инструмента, позволяющего претворить их в жизнь. На этот счет в BSC есть важный принцип: хорошо организованная реализация стратегии намного важнее, чем ее качество. Итак, как же достичь этой хорошей реализации?
Гость, уже успели прочесть в свежем номере?
Этапы построения BSC
1 – Выделить проекции и сгруппировать стратегические цели
Авторы BSC Нортон Д. и Каплан Р. обозначили четыре важнейших проекции. Однако можно расширить число измерений до 7-10. Например, организации, деятельность которых приводит к ущербу окружающей среде, могут вооружиться проекцией «Экология».
Самое важное на этом этапе – понимание, что каждая проекция представляет какую-то заинтересованную сторону (сотрудники, клиенты, государство и т.п.).
Количество целей у каждой проекции может отличаться: где-то будет всего одна, а где-то сразу три. Задача на этом этапе внедрения BSC – обеспечить стратегическими целями каждую из выделенных проекций. В противном случае следует вернуться к вопросам «Кто мы? Откуда мы? Куда мы идем?» и увязать ответы с важными для предприятия сторонами деятельности.
Ошибки этапа: однажды сформулированные стратегические цели и выделенные проекции – нечто неизменное. С течением времени их следует пересматривать, ведь BSC – это инструмент вывода предприятия на новый уровень развития, в том числе когда на прежнем уже стало нечего делать, так как всё намеченное достигнуто. Считается, что жизненный цикл стратегии составляет 3-5 лет. Примерно через такой период времени цели, проекции и связанные с ними показатели должны подвергаться актуализации. Есть точка зрения о ежегодной необходимости уточнения и корректировки стратегических целей.
Затрудняетесь с формулировкой стратегических целей и распределением их по проекциям? Тогда скачивайте файл и отвечайте на вопросы в нем. Они помогут выделить действительно важные ориентиры развития для вашего бизнеса.
Этап 2 – Построить стратегическую карту
Одно из преимуществ BSC – это построение причинно-следственных связей. Это делают с помощью стратегической карты. Она позволяет не просто визуализировать соотношение проекций и стратегических целей внутри каждой их них, но и целей из разных проекций друг с другом. Цель одного измерения может оказаться следствием для цели другого измерения, при этом одновременно сама выступить причиной.
Например, организация стремится к росту прибыли (следствие) через повышение качества обслуживания клиентов (причина). Достигает улучшенного клиентского сервиса (следствие) посредством повышения квалификации специалистов (причина). Повышает профессиональное мастерство сотрудников (следствие) за счет правильного отбора кадров, готовых развиваться (причина) и т.д.
Ошибки этапа: вносить в карту цели, которые нельзя определить ни как причины, ни как следствия для других стратегических ориентиров. Это ошибка даже не данного этапа, а изначальной формулировки приоритетов развития предприятия. Построение стратегической карты позволит четко высветить проблему и в итоге не тратить усилия руководства и прочих сотрудников попусту, добиваясь целей, не влияющих на развитие бизнеса.
Пример стратегической карты приведен на схеме.
Этап 3 – Задать систему измерителей
«Нельзя управлять тем, что невозможно измерить, но всего, что измеримо, можно достичь». Это важное правило лежит в основе третьего этапа. Для каждой сформулированной цели необходимо задать вопросы:
- Каким/какими показателем/показателями она будет измерена;
- Как проводить измерение.
Как правило, не составляет особых трудностей определить систему метрик для финансовых показателей. Сложнее обстоит дело с целями других проекций. Причем степень сложности тоже различна: от невозможности обобщать некие значения в данный момент до глобальной сложности, связанной с необходимостью продумать систему измерения и оценки.
Серьезные трудности могут возникнуть при определении целевых значений для каждого показателя. Возьмем для примера стратегическую цель – увеличение объема продаж. Ее показатель – темп роста выручки. А теперь нужно задать конкретный ориентир, который покажет: справились с достижением цели или нет. Вопрос «Какой должна быть величина темпа роста?» заставит всерьез задуматься. Действительно, что взять за основу?
